沃尔玛中国电子商务与技术高级副总裁本·哈特最近出席了中国数字转型与创新案例会议并发表了讲话。
 
他说,我们在世界各地已经是一家非常大的公司。但在中国,我们的零售业务始于1996年,我们在深圳开设了第一家门店。如今,沃尔玛在中国已有22年的历史,在中国拥有400多家门店,其中包括沃尔玛(Wal-Mart)门店、惠淮超市(Huexai)和山姆(Sam)会员商店。在世界范围内,沃尔玛已有50多年的历史,我从事零售业已有20多年的历史。不像在座的各位,我不是一个典型的技术背景。在零售业工作了20多年,我在中国的技术部门只有一年半的时间。在过去的四年里,沃尔玛通过并购推动了公司的整体数字化进程。从美国到印度,已经完成了20多起并购。在中国,就战略合作伙伴而言,我们投资了京东和达达京东,他们是我们O2O战略发展的重要合作伙伴,我们与腾讯的合作也非常密切。
 
总是领先,永不停歇。
 
在沃尔玛50多年的历史中,事实上,我们以我们自己的创新能力和技术领先而闻名于世。举个例子,这位绅士格伦·哈伯恩(GlennHabern)在大屏幕的中间,也是我最受尊敬的好朋友和前任。他是世界上第一个被任命为首席信息官(CIO)的人。早在1975年,沃尔玛就建立了POS,UPC,一个技术基础设施。例如,我们是第一家建立自己的卫星系统的公司。帮助我们实时跟踪400多家商店的每笔交易。沃尔玛很久以前就意识到了这些技术创新。2004年,沃尔玛已经使用了RFID技术。在世界各地,我们也有许多行业领先的例子,包括在配送中心使用无人机,在商店中用机器人扫描货架来识别缺货情况,移动支付等等。在科技创新的道路上,特别是尖端技术在零售业的应用,我们从未停止过。
 
 
但是我今天在这里,我想更多地谈谈沃尔玛在中国的行动。我们在中国市场的电子商务基本上是从“第一商店”开始的。从那以后,我还接管了沃尔玛在中国的电子商务部门。可以说,我们当时几乎从零开始。两年半前,我们在如何弥合市场与同行之间的差距方面面临巨大挑战。
 
首先,需要改变技术团队的定位。科技部不仅是企业的成本中心,也是为企业提供服务和价值的部门。今天上午,我还听到其他发言者提到,技术给企业带来了价值,但与此同时,技术的使用也很昂贵,因此我需要下放组织结构。公司业务的核心职能,如采购、财务、业务开发、商店经营等,在业务中所包含的技术资源并不十分清楚。只有一个团队,有数百个项目,没有人能看到这些项目的价值。因此,我们把技术部的组织结构集中起来。我们科技部门的每一个团队都对工程研发资源和资金有着清晰的理解,使技术能够更好地支持公司的业务战略。
 
 
在数字化改造过程中,我们实施了70/20理论。其中,10%是算法,20%是基础设施建设,70%是关于人的。今天的时代是一个完全不同的时代。我们不仅要考虑生产和供应,还要考虑消费和需求。我们需要一种数字思维方式。当我们谈到技术时,我们从来没有说过我们想成为一家纯科技公司,我们致力于成为一家以人为本的技术扶持公司。这是因为我们明白零售是与人的生意有关,不能与人为的因素分开。我们非常相信一件事。
 
从这个演示中,您可以看到我们是如何在过去两年左右的时间里成功地赶上了市场的速度。事实上,我平时穿的衣服和今天很不一样,我们的同事在办公室里穿T恤和运动鞋,因为我们经常需要去参加会议。为了实现我们的目标,我们必须非常努力地应对市场的变化。就业绩指标而言,沃尔玛(Walmart)在中国的增长速度在过去十年中是最快的,主要来自电子商务领域,几乎100%的增长直接受到数字创新的推动。
 
 
实体商店的数字化改造
 
让我们来谈谈沃尔玛与京东的合作。双方利用现有的基础设施、供应链和商品优势进行沟通和整合。沃尔玛在京东平台上开设了许多旗舰店,包括沃尔玛和山姆的旗舰店。在跨境电子商务行业的合作中,通过全球采购旗舰店到美国、英国、日本、墨西哥等市场为中国客户带来最畅销的商品。
 
在这个过程中,实体店开始扮演着与过去的传统商店完全不同的角色。商店不仅为客户提供直接服务,而且还为在线订单提供分销服务。我们在北京有这样一个商店,每天可以处理5000多份O2O订单。这只是一家商店可以处理的网上订单,全国各地商店的表现都是惊人的。
 
在数字化改造过程中,物理存储也有了新的功能:补充云仓库,成为云仓库的“家存储”。在零售O2O模型中,开发瓶颈之一是覆盖。例如,达目前提供的一小时送货服务仅限于商店。
 

关键词: 数字创新